BPI流程優(yōu)化不是簡單的工作項目加減合并，而是要從效益、成本、人力資源優(yōu)化、時效性等方面細化指標(biāo)，對外通過標(biāo)桿學(xué)習(xí)的方法全面尋找差距，對內(nèi)通過作業(yè)分析方法實事求是地剖析自己的流程。制定流程優(yōu)化方案后，對影響流程優(yōu)化的因素進行了周密安排，并配合出臺相應(yīng)的業(yè)績考核制度、全員競聘上崗制度等，加強與員工的雙向溝通，有力推進了員工的思想轉(zhuǎn)變，為穩(wěn)步推進BPI奠定了堅實基礎(chǔ)。
在工作中，博凌管理始終把“改之以進”作為自己的目標(biāo)，并把“進”體現(xiàn)為“增值”。在具體推進過程中，博凌管理沒有全盤套用國際上通行的BPI理論對整個流程進行“革命性的重新設(shè)計”，而是借助其中的方法、工具，按照流程優(yōu)化常采用的“四項”實用原則（也簡稱“ESIA”，它是減少流程中非增值活動以及調(diào)整流程的核心增值活動的實用原則），結(jié)合企業(yè)的實際情況，因地制宜地進行優(yōu)化。這種優(yōu)化的結(jié)果不僅提高了企業(yè)管理的效益和效率，更為深刻的影響是逐漸塑造出了一種先進的、適合時代變化的企業(yè)文化。
“博凌管理企業(yè)管理動態(tài)解決方案”之“流程管理”模塊式是根據(jù)“應(yīng)變性”和“持續(xù)性”的管理原則，使用“站在顧客的角度策劃流程，從以職能為中心變?yōu)橐粤鞒虨橹行摹⒘鞒虥Q定任務(wù)、團隊服務(wù)于流程”方法，重點關(guān)注“非增值內(nèi)容的最小化、顧客的需求和滿意、效率和成本”，以“產(chǎn)品”為基準(zhǔn)，以客戶關(guān)系管理為主線的流程管理體系框架在建立過程中，經(jīng)過唱流程、吵流程、爭流程、談流程和暢流程，對流程進行系統(tǒng)的優(yōu)化，為企業(yè)建立一套全面的流程管理體系，使企業(yè)根據(jù)環(huán)境、戰(zhàn)略與技術(shù)三要素的變化，動態(tài)地設(shè)計最適合組織本身的運營模式和流程，幫助企業(yè)在變化中把握機遇，在動態(tài)中尋求發(fā)展