隨著當今眾多企業(yè)集團化、規(guī)?；瘍?yōu)勢的凸現(xiàn)，跨區(qū)域開發(fā)經(jīng)營成為眾多企業(yè)的不二選擇，由此加快了許多行業(yè)的洗牌速度，越來越多的行業(yè)迅速步入戰(zhàn)略重組，結(jié)構(gòu)性調(diào)整階段，該行業(yè)的盈利水平、市場區(qū)間開始呈現(xiàn)出微妙的變化，企業(yè)本身的管理運營難點由后臺隱藏，轉(zhuǎn)移到前段凸現(xiàn)，具體表現(xiàn)：

跨區(qū)域發(fā)展將會導(dǎo)致集團總部管理半徑加長，組織管理模式僵化，管控效率低下；

由于人員流動帶來組織能力被無限稀釋，寶貴的經(jīng)驗無法沉淀；

運營計劃的進度永遠趕不上變化，超期、業(yè)務(wù)開發(fā)參差不齊，責(zé)任真空；

隨著業(yè)展，體系的運營，資金壓力大，資金調(diào)配成最大問題，導(dǎo)致融資成本高或資金浪費；

績效管理流于形式，人才結(jié)構(gòu)仍以傳統(tǒng)的公關(guān)型人才為導(dǎo)向；

內(nèi)部流程割裂，制度多樣重復(fù)矛盾，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)線協(xié)同效率低，資源浪費嚴重；

對此，要從以下幾方面闡述未來企業(yè)多項目運營管控的風(fēng)險控制點：

1) 集團總部對區(qū)域業(yè)務(wù)單位在組織管理模式的選擇；

2) 根據(jù)匯報關(guān)系與職責(zé)選擇合適的業(yè)務(wù)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)模式；

3) 由集團、部門、業(yè)務(wù)項目、個人工作分配的運營計劃管理體系；

4) 以業(yè)務(wù)項目關(guān)鍵成果為導(dǎo)向的進度監(jiān)控、衡量體系；

5) 建立以動態(tài)現(xiàn)金流為主資金預(yù)算管理體系；【財務(wù)、資金、成本】

6) 以經(jīng)營績效為導(dǎo)向的人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化體系；

7) 科學(xué)有效的績效管理管理體系；

8) 持續(xù)優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程協(xié)同運營管理體系；

9) 以知識管理為核心，牽引組織能力增長；

(一) 集團總部管理模式的選擇：

集團層面主要闡明集團、區(qū)域業(yè)務(wù)單位、業(yè)務(wù)團隊之間的權(quán)責(zé)利關(guān)系，包括管控的內(nèi)容、手段、方式，重點關(guān)注如何從集團層面創(chuàng)造集團價值，在集團范圍內(nèi)有效的共享經(jīng)營資源，提升資源利用率比如：資金、人力資源、投融資業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新等。跟進集團總部對業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)程度，可分別選擇戰(zhàn)略管控型、財務(wù)管控型、經(jīng)營管控型。

1) 財務(wù)管控型：是指母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東，并掌握控股權(quán)，通過財務(wù)指標與資產(chǎn)的管理來控制下屬企業(yè)，母子公司之間類似于投資者與被投資者的關(guān)系，財務(wù)收益指標是其重點關(guān)注的對象。

2) 戰(zhàn)略管理型：是指母公司通過控股子公司，利用股東會和董事會，使子公司的經(jīng)營活動服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。其主要的管理控制手段為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。

3) 經(jīng)營管控型：是指母公司通過絕對控股子公司、分公司，取得子公司的控制權(quán)，母公司直接任命子公司的管理層，對子公司的財務(wù)、人事、經(jīng)營等活動采取直接控制的管理方式。在這種模式下，總部或集團設(shè)有專門的職能部門對下屬公司進行業(yè)務(wù)上的管理。